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“所有的企业都应该尽快转型，要么成为工业互联网的一个节点，要么出局。”6月8日，海尔集团董事局主席、执行官张瑞敏，在工业互联网专题报告会上分享海尔的创新实践。

工业互联网将人、数据和机器连接起来，是工业系统与高级计算、分析、传感技术及互联网的高度融合。它被喻为“互联网下半场”，是新基建的核心要素，也是新旧动能转换的主引擎。卡奥斯，正是由海尔研发、具有自主知识产权的工业互联网平台，其核心是大规模定制模式，通过持续与用户交互，将用户由被动的购买者变为参与者、创造者。

去年底，正式发布2019年跨行业跨领域工业互联网平台清单，海尔卡奥斯位居。近日，本报记者前往山东青岛，实地探访卡奥斯赋能的海尔空调互联工厂，解码卡奥斯、海尔化危为机的创新基因。

从大规模生产到大规模定制

从青岛市区出发，越过胶州湾跨海大桥，不到20分钟车程，就抵达了位于黄岛区中德工业园的海尔空调互联工厂。

2018年9月，海尔空调互联工厂从千余家工厂中脱颖而出，被达沃斯世界经济论坛评为9家“灯塔工厂”之一，我国独此一家。如同海上灯塔为水手，“灯塔工厂”提供的经验也将成为制造行业的指路明灯。

眼前这座工厂，集装箱式建筑、白色外墙、深色方窗，外观与普通厂房并无二致，内部却别有洞天。走进生产车间，只见两个挥动着橙色机械臂的机器人正在生产线上有条不紊地进行胀接作业。

“一台空调就需要胀接1000多个铜管，过去，工人得抱着一米长、十几公斤重的胀管枪，来回移动打胀管，还要一个个手工检漏，工作服从来没干过。”工厂负责人杨伟欣告诉记者，如今，通过物联网设备互联、AR协作、AI检测等技术，机器人可以自动定位胀接部位、自动位移、自动替换合适胀头并通过压力传感器等将铜管胀开，既解放人力，又提高效率、降低失误率。

不仅是自动胀接，在互联工厂，几乎每台机器都被赋予了“智慧大脑”：大型装备的自动化率高达70%以上，工厂部署了数万个传感器，联网变身“网器”后产生海量实时数据，以此支撑柔性智能生产系统有序运转。

机器智能只是基础，生产设备与环节互联、厂家与用户互通才是工业互联网时代智能制造的关键基因。

库存积压是令不少制造业企业头疼的难题，而在互联工厂，生产线上的一台台空调早在“诞生”前就有了“主人”，产品不入库率几乎达到100%。在海尔现有15大互联工厂中，平均产品不入库率也达75%。

产品定制规格选择、开始定制、订单确认……在大屏幕上，记者看到，来自世界各地的订单不断滚动更新，而每一笔订单都按用户所需而定。

大规模生产是现代工厂的重要特征之一，而定制生产曾被视作个性化的小众需求，需要更多投入，难以实现量产。既满足用户个性化偏好，又实现高效生产，从大规模生产到大规模定制，海尔如何完成转型？秘诀在于，以用户需求驱动生产，把用户需求、用户体验作为推动产品迭代升级的大驱动力。

在互联工厂，所有要素都与用户互联。为支撑大规模个性化定制，工厂内的压力容器、磁悬浮等8条智能化柔性总装线随时待命，依托设备间的互联，工厂可以对用户定制需求参数实时做出响应，生产十余类空调产品，年产能超过30万台，单位面积产出是行业平均水平的两倍。

漫步互联工厂，到处都是“屏幕”。大规模定制平台、智能云服务平台、节能云服务平台、现场操作平台……抽象的工业互联网平台卡奥斯，用一个个界面呈现不同生产要素之间如何互联互通、创造价值。

用户资源直接与产线资源实时连接

这是一个至今仍被卡奥斯内部津津乐道的故事。

“能不能设计一款冰箱，冷藏室干湿分储，既能不风干又能不回潮，冷冻室空间还要大，保鲜也要加强，总之要满足全家的需求。”一位用户基于生活体验提出的创意，很快得到了卡奥斯的回应。

先有创意，再有产品，让世界成为自己的研发部，这就是卡奥斯的运行逻辑。依靠510万名用户参与社群交互，多家供应商提供解决方案，整个方案迭代了56次方才定型，后续是否量产，还是由用户决定。

一般来说，新产品研发要180天左右才能上市，这款全空间保鲜冰箱却在45天后就顺利上市，当天销量就冲到了20多万台。

“海尔在智能制造的探索过程中，走过一些弯路，希望把这些经验教训提炼出来，通过搭建平台赋能中小企业转型升级，让他们少试错。”谈及平台搭建初衷，卡奥斯青岛区域总经理官祥臻告诉记者。

2017年，海尔整合内部原有的交互定制、开放创新、精准营销、模块采购、智能生产、智慧物流、智慧服务等平台，打造工业互联网平台。“卡奥斯”一词，意为希腊神话中的混沌之神，寓意在物联网时代不断孕育新物种，缔造共创共享、面向未来的物联网新生态。

起步阶段，海尔就明确，卡奥斯要做的，绝不是简单的机器换人、设备连接、交易撮合，而是开放的多边交互共创共享平台，可跨行业、跨领域、跨文化复制，具有普适性的工业互联网平台。

业内研究者认为，卡奥斯是以用户驱动的全流程、全要素、全价值链的工业互联网平台。它代表一种全新的生产主张，用户资源直接与产线资源实时连接。

“实现高精度下的高效率。”在官祥臻看来，这是卡奥斯的大亮点。她进一步解释，卡奥斯已超越了智能制造、工厂设备改造这个层次，而是涉及到产品的全生命周期。“如果只有高效率没有市场需求，生产得越多就会浪费得越多。因此，一方面平台要能精准抓取用户需求，另一方面工厂端要用柔性、数字化、智能化手段快速响应用户需求。”

业内有一种说法：“一类企业做标准，二类企业做品牌，三类企业做产品。”要创品牌强国，自主创新必不可缺，尤其是自己的和标准。海尔承接标准战略，由卡奥斯先后主导和参与了31项标准、6项标准的制定，覆盖大规模定制、智能制造、智能工厂、智能生产、工业大数据、工业互联网6大领域，成为的大规模定制领域标准的制定者和主导者。

“卡奥斯之所以能够成功，得益于海尔‘人单合一’的管理模式，其本质就是员工与用户的价值合一。”海尔卡奥斯物联生态科技有限公司董事长陈录城表示。

基于“人单合一”模式，海尔构建双创机制，孵化出15个生态链群，聚焦各领域的转型升级目标，并搭建起相应的行业子平台。陈录城说，目前，卡奥斯已汇聚390余万家资源，服务约4.3万家企业和3.3亿用户，构建起一个庞大的生态系统。

助中小企业危中求变、走出困境

疫情期间，卡奥斯并没有直接生产一只

然而，数以百计的企业能迅速转产、数以亿计的等防疫物资能生产出来，都离不开卡奥斯搭建的资源对接平台。

今年正月初二，一位卡奥斯创客到药店买，柜台空空如也。“我买不到，一定也有很多人买不到。”打通供需关系，是卡奥斯的长项——想到这里，他立即联系了三位同事，大家连夜建群，商议设计解决方案。

疫情不等人，他们也在与时间赛跑，从正月初二到初五，昼夜不停地开发平台。正月初六，肺炎抗疫物资供需对接平台正式上线，生产厂家、原材料提供厂家、设备提供厂家、有需求的医疗机构……超过6000家资源方接入平台。

工业互联网的互联互通优势，不仅于此。在企业复工复产过程中，工业互联网平台对接供求关系、整合上下游产业链、优化资源配置等作用再次凸显。

一场疫情打乱了原本的生产生活节奏，也给不少企业造成冲击，产业供应链、价值链、产业链甚至市场格局面临重构。在危机中育新机、于变局中开新局，对制造业企业来说，“机”就蕴含在工业互联网中。没订单、有订单没物资、有产品没销路……在不少企业因此陷入困境之时，青岛服装股份有限公司却订单爆满。

这家原本生产童装的企业，从快速转产，到生产所需的原材料、设备、工艺迅速就位，再到产品迅速连接市场需求方，都有卡奥斯的身影。

卡奥斯分采购、研发、物流、销售、服务等7个模块，供企业按需采用，目前已经孕育出建陶、房车、农业等15个行业生态，在全国建立了7个中心，覆盖全国12大区域，并在20个复制推广。

威海房车品牌康派斯原本为澳洲经销商代工，赚取微薄的加工利润。起初，企业只是借助卡奥斯升级改造生产线技术，使产品平均生产周期从原来的35天降低到了20天，企业响应市场的速度大大提高。

然而，更大的改变还在后面：卡奥斯的采购模块让房车生产的主要材料之一镀锌板采购价格降低了12%，模块采购综合成本降低了7.3%；通过卡奥斯赋能和流程再造，康派斯房车产品溢价63%、订单量提升62%、综合采购成本降低7.3%……而来自卡奥斯的用户交互模块，让康派斯得以直面用户需求，直接从用户那里获得订单，减少了中间商的参与，精准按需生产定制产品，既提升了用户体验、扩大了订单数量，又提高了产品利润。

基业长青，源于不断挑战自我、未来

海尔的历，从不缺乏化危为机的例子。甚至于海尔的诞生，就是一场化危为机的变革。

时间回到1984年12月26日，张瑞敏带领新的班子来到位于小白干路上的海尔前身——青岛电冰箱总厂。当时的冰箱厂产品滞销、人心涣散，亏空147万元，一年中连换三任厂长，整个车间连一块完整的玻璃都没有。眼看年关将至，张瑞敏只好到农村大队借钱，每人发了5斤带鱼作年货，才让全厂工人凑合着过个年。

1985年，班子大刀阔斧开始改革，提出“四个当年”的目标：当年上项目、当年安装设备、当年试生产、当年扭亏为盈，也是在这一年，发生了一件影响深远的事。

一位用户给厂长张瑞敏写了一封质量投诉信，张瑞敏了解情况后，当机立断——砸！有人建议，为避免浪费，可将残次品作为福利低价处理给本厂员工，但他不为所动，坚持认为“不合格的产品就是废品”。砸冰箱现场，不少人心疼得直掉泪。这一砸，唤醒了海尔人“”的质量意识。作为历史见证，那个砸毁了76台不合格冰箱的大铁锤后来被中国博物馆收藏。

创业仅仅四年，海尔就拿到了质量奖，在国内异常火爆，得凭票供应，一张海尔冰箱票甚至被炒到上千元。但海尔并不满足于此，而是将目光投向了更为广阔的海外市场。这令很多人不理解，有人还说起了“风凉话”，“国内市场需求这么大，海尔却去开拓市场，成本高、风险大，不在国内吃肉，却到国外去啃骨头、喝汤。”

1999年4月30日，海尔在美国南卡罗来纳州中部投资3000万美元建立了个生产中心。紧接着欧洲海尔、中东海尔、美国海尔等海外分部先后揭牌，海尔的营销网络日益壮大。

2003年8月20日，日本东京银座广场四丁目七宝楼楼顶亮起了海尔霓虹灯广告，这是中国企业在东京银座竖起的个广告牌；2004年3月3日，标有海尔品牌标志的5500台笔记本和台式电脑，登陆法国市场；2004年7月1日，在与海尔美国总部大楼仅隔三个街区的曼哈顿广场，美国消费者大排长龙，7000台海尔空调7小时内销售一空……

走化道路，无异于一次再创业。有研究表明，在国外创立一个品牌，需持续投入8到9年方可盈利，海尔也是如此。在海外创牌要做到渠道、品牌、营销、研发的投入，甚至可能在一段时间内影响海尔的盈利能力，但海尔认为值得。

2019年，世界市场调查机构欧睿公布，中国白色家电制造量占56%，但中国品牌在海外仅为8.9%。两个数字的差距意味着，中国在海外白电领域仍以代工为主，自主品牌较少。然而，就在这8.9%的自主品牌中，每十台就有七台出自海尔，背后则是其连续11年蝉联白电品牌的底气。

在新一轮工业革命赛道上，中国工业互联网起步早、起点高，应用场景丰富，具有基础性优势，海尔集团董事局副主席、总裁周云杰据此认为，中国与美国、德国、日本等主流工业大国站在同一起跑线上，具备“换道超车”的可能。

回望过去，如果当初不去啃海外市场这块难啃的硬骨头，不与高手过招，海尔全套管理体系就不会与接轨，也就不会有今天化的海尔。这是海尔留给世人的启示。如今，布局工业互联网也是一样，无论是对企业，还是对，都有着非同寻常的意义。

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